Toma de decisiones basada en datos: por qué los datos no deciden y los líderes sí

Nunca habías tenido tantas métricas sobre tu equipo y, aun así, muchas decisiones clave se siguen tomando tarde o a golpe de reacción. En este episodio de Jugando en Serio, Blanca Castán, responsable de personas con experiencia en tecnología, análisis de datos y banca internacional, explica por qué la toma de decisiones basada en datos solo funciona cuando le sumas contexto, escucha y criterio.

Por qué el dato no basta para decidir sobre personas

Hoy se puede medir casi todo: desempeño, compromiso, productividad, rotación. Pero decidir sobre personas nunca ha sido una operación matemática. Castán lo aprendió con un caso concreto: los datos mostraban una caída fuerte de productividad en un área y señalaban a una persona en particular, así que su equipo preparó un plan de mejora para ella.

Con el plan casi cerrado, una conversación con el manager lo cambió todo. Esa persona atravesaba un problema personal complicado, el equipo había cambiado de procesos sin recibir la formación suficiente y estaba desbordado, y ella, además, estaba echando una mano a otro equipo. Nada de eso aparecía en el dato, y todo llevaba a una decisión distinta.

Dato, contexto y humanidad: las tres capas

Eso no significa que los datos sobren: en ese mismo caso fueron ellos los que señalaron el problema. Para Castán, el people analytics muestra lo que el ojo no ve, el contexto explica dónde se mueve ese dato y pensar en las personas es la guinda que completa la decisión.

El contexto empieza por elegir bien la pregunta. Si analizas la rotación, ¿te interesa la global o la de tu talento clave? Y en el extremo contrario acecha la parálisis por análisis: analizar y analizar hasta descubrir que la decisión ya se ha tomado sin ti.

Cuando el dato se convierte en escudo

Con tantos datos disponibles, es fácil escudarse en ellos para no asumir la responsabilidad de decidir. En los comités de dirección, Castán defiende siempre mirar el contexto y pensar en las personas, con un mantra claro: si las personas crecen, las empresas crecen.

También lo aprendió con la rotación. Un análisis parecía demostrar que todas las bajas voluntarias se debían a una causa concreta; se tomaron medidas y la rotación no bajaba. Solo al dar un paso atrás y escuchar a managers y equipos aparecieron las causas reales. Para ella, la escucha activa es básica en todo esto.

Decidir también se entrena

En su equipo, el criterio empieza en la selección: buscan soft skills como la capacidad de decisión y la autonomía para convertir el dato en un insight útil. Después se desarrolla en el puesto, con perfiles senior que acompañan a los junior y comparten los errores que han cometido, porque para Castán un error es un aprendizaje fantástico.

Por eso defiende que la toma de decisiones tenga el mismo peso que la negociación, la comunicación o el liderazgo en la formación de cualquier perfil que trabaje con datos, y que haya libertad para equivocarse dentro de unos límites claros marcados por la cultura de la empresa. Para la era de la IA, suma la curiosidad y el criterio para distinguir lo real de lo que no lo es.

Esa humanidad es, además, una apuesta cultural: cuando la contrataron, el director general le pidió expresamente que fuera «una persona humana». Y, según Castán, se nota en el negocio, porque la gente contenta lo transmite a los clientes.

La pausa de contexto: dos preguntas antes de decidir

El hábito que propone nació de un error: al analizar qué había fallado, surgieron dos preguntas que cualquier líder puede hacerse desde mañana.

La primera: ¿para qué necesito este dato? Si no sabes responder, es ruido. La segunda es lo que ella llama la pausa de contexto: parar 30 segundos antes de decidir y preguntarte dónde enfocas ese dato, cuál es su realidad, qué te cuentan las personas y cómo incluirlo en la decisión. Su conclusión: una empresa es muy potente si tiene datos, pero sobre todo si tiene un liderazgo entrenado para decidir, escuchar y ser humano.