Dar un portátil, un PDF y un «bienvenido» no es onboarding: es improvisar. En este episodio de Jugando en Serio, Thalía Penagos, directora global de People Operations & Talent en IPC Systems, explica cómo conecta onboarding y retención de talento en una compañía con equipos en unos 30 países, y por qué todo empieza antes de contratar.
Un onboarding global que se adapta en tres ejes
IPC Systems, una empresa de 53 años muy de nicho (comunicaciones cifradas para el trading en los mercados financieros), está en plena transformación: migra sus productos a la nube, busca otros mercados y necesita perfiles nuevos.
Por eso Penagos parte de un onboarding global: mismas normas, mismo idioma y los principios de la compañía traducidos a comportamientos. Luego lo adapta en tres ejes: país (leyes, cultura, tamaño del negocio), nivel jerárquico (no es lo mismo un manager que un becario) y departamento (no entra igual alguien de ventas que alguien de RR. HH.). Y al final, persona a persona: en la oficina de Madrid conviven 25 nacionalidades.
¿Cuánto dura? Explicar todo eso lleva tiempo: el objetivo son seis meses, aunque en algunos países el periodo de prueba acabe a los tres.
La retención empieza antes de contratar
Penagos ve el onboarding como parte de un «sistema operativo cultural» que va de la selección a la retención. Si compartes los principios de la empresa y avisas de que evaluarás competencias basadas en ellos, el candidato ya sabe lo que importa.
Cuando la persona entra, lo primero es darle contexto: qué vende la empresa, cómo gana dinero, a quién y dónde encaja su trabajo. Contexto, expectativas claras y pertenencia: así, dice, se siembra para cosechar.
Para mí el onboarding no empieza realmente el primer día, ni siquiera en el preboarding, que es cuando recolectas la información necesaria para que esa persona entre. Realmente empieza cuando una persona se prepara para una entrevista y entiende la empresa.
El marco SAC + H: simplificar, automatizar, centralizar y humanizar
Cuando llegó a IPC para globalizar People Operations, cada región trabajaba a su manera. Para cambiar la mentalidad del equipo creó un acrónimo. La S es de simplificar, empezando por entender el porqué: una empresa fundada cuando no existía internet arrastra procesos que nadie cuestiona. Por eso enseñó a su equipo el vídeo de los monos y la escalera, en el que nadie recuerda por qué no se toca la escalera: así se hacen las cosas y punto.
La A es de automatizar lo manual para centrarse en lo que aporta valor. La C, de centralizar: la documentación en SharePoint (nada se comparte sin enlace: los adjuntos se pierden y, con varias zonas horarias, nadie sabe cuál es la última versión), el HRIS como única fuente de verdad y guerra a la «Excelitis», esos Excel sueltos que cortan la automatización. Después llegó la H de humanizar: que cada proceso sea una experiencia que a ti también te gustaría vivir.
Un checklist da cumplimiento; un activo estratégico, pertenencia
El proceso está documentado y cargado en el HRIS, pero la diferencia está en los detalles: que alguien te reciba en la puerta o que el primer día ya haya una comida con el equipo. La figura del buddy, que están reformulando, va en esa línea.
Penagos propone tres traducciones: el negocio, a lo que significa para cada persona; la cultura, a comportamientos (si un principio es «calidad y excelencia operacional», hay que decir qué significa, cómo se mide y cómo se reconoce), y la ansiedad de los primeros días, a pertenencia. La señal de que funciona: cuando alguien deja de decir «ellos» y dice «nosotros».
Si tienes un checklist y simplemente quieres hacer un trámite, vas a obtener cumplimiento y se acabó. Si realmente quieres verlo como un activo estratégico, vas a generar identidad, retención, alineamiento y, finalmente, resultados para la empresa.
Feedback, managers y experiencia de empleado
El onboarding enlaza con la cultura de feedback. Penagos rescata la frase de un HR Business Partner mientras preparaban la formación de managers: «No es performance news, es performance review». En su autoevaluación, la persona y su manager anotan tres cosas que han ido muy bien y tres que se pueden mejorar, para que un mal momento no tape lo positivo.
Llevarlo a la práctica exige formar, comunicar una y otra vez, medir comportamientos y reconocerlos. Merece la pena: para Penagos, la experiencia de empleado se traduce al cien por cien en experiencia de cliente. Su consejo para esta semana: empezar por la S, cuestionar por qué hacemos las cosas así y rediseñar desde ahí.
