Remettre un ordinateur, un PDF et un « bienvenue », ce n'est pas de l'onboarding : c'est improviser. Dans cet épisode de Jugando en Serio (en espagnol), Thalía Penagos, directrice monde People Operations & Talent chez IPC Systems, explique comment relier onboarding et fidélisation des talents dans une entreprise présente dans une trentaine de pays, et pourquoi tout commence avant de recruter.
Un onboarding global adapté selon trois axes
IPC Systems, entreprise de 53 ans sur un marché très pointu (communications chiffrées pour le trading sur les marchés financiers), est en pleine transformation : migration des produits vers le cloud, nouveaux marchés, nouveaux profils.
Penagos part donc d'un onboarding global : mêmes règles, même langue et principes traduits en comportements. Elle l'adapte ensuite selon trois axes : pays (lois, culture, taille de l'activité), niveau hiérarchique (un manager n'est pas un stagiaire) et service (on n'arrive pas aux ventes comme aux RH). Puis vient la personne : le bureau de Madrid réunit à lui seul 25 nationalités.
Combien de temps ? Tout expliquer prend du temps : l'objectif est de six mois, même si la période d'essai s'arrête à trois mois dans certains pays.
La fidélisation commence avant le recrutement
Pour Penagos, l'onboarding fait partie d'un « système d'exploitation culturel » qui va du recrutement à la fidélisation. Si vous partagez vos principes et annoncez que vous évaluerez les compétences à partir d'eux, le candidat sait déjà ce qui compte.
À l'arrivée, la priorité est le contexte : ce que vend l'entreprise, comment elle gagne de l'argent, à qui, et où s'inscrit chaque poste. Contexte, attentes claires et appartenance : c'est ainsi, dit-elle, qu'on sème pour récolter.
Pour moi, l'onboarding ne commence pas vraiment le premier jour, ni même au preboarding, quand on rassemble les informations nécessaires à l'arrivée de la personne. Il commence vraiment quand quelqu'un prépare un entretien et apprend à comprendre l'entreprise.
Le modèle SAC + H : simplifier, automatiser, centraliser et humaniser
Quand elle a rejoint IPC pour globaliser les People Operations, chaque région travaillait à sa façon. Pour changer l'état d'esprit de l'équipe, elle a créé un acronyme. S pour simplifier, en commençant par comprendre le pourquoi : une entreprise fondée avant Internet traîne des processus que personne ne questionne. D'où la vidéo des singes et de l'échelle montrée à son équipe : plus personne ne sait pourquoi on ne touche pas l'échelle, c'est comme ça.
A pour automatiser les tâches manuelles et se concentrer sur ce qui apporte de la valeur. C pour centraliser : la documentation dans SharePoint (rien ne se partage sans lien : les pièces jointes se perdent et, entre fuseaux horaires, personne ne sait quelle version est la bonne), le SIRH comme source unique de vérité et la guerre à l'« Excelite », ces fichiers Excel épars qui coupent toute automatisation. Puis est venu le H d'humaniser : faire de chaque processus une expérience qu'on aimerait vivre soi-même.
Une checklist apporte la conformité ; un actif stratégique, l'appartenance
Le processus est documenté dans le SIRH, mais tout se joue dans les détails : quelqu'un qui vous accueille à la porte, un déjeuner d'équipe déjà prévu le premier jour. Le rôle du buddy, en cours de refonte, va dans ce sens.
Penagos propose trois traductions : l'activité, en ce qu'elle signifie pour chacun ; la culture, en comportements (si un principe s'appelle « qualité et excellence opérationnelle », il faut dire ce qu'il signifie, comment on le mesure et comment on le reconnaît) ; et l'anxiété des premiers jours, en appartenance. Le signe que ça marche : quand quelqu'un arrête de dire « eux » et dit « nous ».
Si vous avez une checklist et voulez juste accomplir une formalité, vous obtiendrez de la conformité, point. Si vous le voyez vraiment comme un actif stratégique, vous créerez de l'identité, de la fidélisation, de l'alignement et, au final, des résultats pour l'entreprise.
Feedback, managers et expérience collaborateur
L'onboarding rejoint la culture du feedback. Penagos cite un HR Business Partner qui préparait avec elle la formation des managers : « Ce n'est pas une performance news, c'est une performance review ». Dans l'auto-évaluation, collaborateur et manager notent trois réussites et trois points à améliorer, pour qu'un mauvais moment ne masque pas le positif.
Passer à la pratique exige de former, de communiquer encore et encore, de mesurer les comportements et de les reconnaître. Le jeu en vaut la chandelle : pour Penagos, l'expérience collaborateur se traduit à cent pour cent en expérience client. Son conseil pour cette semaine : commencer par le S, se demander pourquoi on fait les choses ainsi et repenser à partir de là.
