Vous n'avez jamais eu autant d'indicateurs sur vos équipes, et pourtant beaucoup de décisions clés se prennent encore trop tard ou dans l'urgence. Dans cet épisode de Jugando en Serio (en espagnol), Blanca Castán, responsable RH forte d'une expérience en technologie, analyse de données et banque internationale, explique pourquoi la prise de décision basée sur les données exige contexte, écoute et discernement.
Pourquoi les données ne suffisent pas pour décider sur l'humain
Aujourd'hui, on peut presque tout mesurer : performance, engagement, productivité, turnover. Mais décider sur des personnes n'a jamais été une opération mathématique. Castán l'a appris avec un cas concret : les données montraient une forte baisse de productivité dans un service et désignaient une personne en particulier, pour qui son équipe a préparé un plan d'amélioration.
Le plan presque bouclé, une conversation avec le manager a tout changé. Cette personne traversait une situation personnelle difficile, l'équipe avait changé de processus sans formation suffisante et se retrouvait débordée, et elle aidait en plus une autre équipe. Rien de tout cela n'apparaissait dans les données, et tout menait à une décision différente.
Dans mon expérience, il n'y a jamais eu de décision fondée uniquement sur un dashboard. Il vous donne de l'information, il vous oriente, mais vous n'avez pas tout le contexte.
Données, contexte et humanité : les trois couches
Les données ne sont pas inutiles pour autant : dans ce même cas, ce sont elles qui ont signalé le problème. Pour Castán, le people analytics montre ce que l'œil ne voit pas, le contexte explique où se situe la donnée, et penser aux personnes est la cerise sur le gâteau.
Le contexte commence par la bonne question. Si vous analysez le turnover, est-ce le turnover global qui vous intéresse, ou celui de vos talents clés ? Et à l'autre extrême guette la paralysie par l'analyse : analyser encore et encore, jusqu'à découvrir que la décision a déjà été prise sans vous.
Quand les données deviennent un bouclier
Avec autant de données disponibles, il est facile de s'abriter derrière elles pour ne pas assumer la responsabilité de décider. En comité de direction, Castán plaide toujours pour regarder le contexte et penser aux personnes, avec un mantra clair : si les personnes grandissent, les entreprises grandissent.
Le turnover lui a appris la même leçon. Une analyse semblait prouver que tous les départs volontaires tenaient à une cause précise ; des mesures ont été prises, sans effet sur le turnover. Ce n'est qu'en prenant du recul et en écoutant managers et équipes que les vraies causes sont apparues. Pour elle, l'écoute active est fondamentale.
Si une donnée est trop parfaite, j'ai toujours le réflexe de la retourner, ou au moins de m'arrêter 30 secondes : pourquoi est-elle si parfaite ? Parce qu'il y a sans doute quelque chose qui se cache derrière, et on ne peut pas se cacher derrière elle pour prendre une décision.
Décider, ça s'entraîne
Dans son équipe, le discernement commence dès le recrutement : on y cherche des soft skills comme la capacité de décision et l'autonomie nécessaire pour transformer la donnée en insight utile. Il se développe ensuite sur le poste, avec des profils seniors qui accompagnent les juniors et partagent leurs erreurs, car pour Castán une erreur est un formidable apprentissage.
Elle défend donc que la prise de décision pèse autant que la négociation, la communication ou le leadership dans la formation de tout profil qui travaille avec des données, avec un droit à l'erreur dans des limites claires fixées par la culture de l'entreprise. À l'ère de l'IA, elle y ajoute la curiosité et l'esprit critique pour distinguer le vrai du faux.
Cette dimension humaine est aussi un choix culturel : lors de son embauche, le directeur général lui a expressément demandé d'être « une personne humaine ». Et selon Castán, cela se voit dans les résultats, car des collaborateurs heureux le transmettent aux clients.
La pause de contexte : deux questions avant de décider
L'habitude qu'elle propose est née d'une erreur : en analysant ce qui avait échoué, deux questions sont apparues, que tout leader peut se poser dès demain.
La première : pourquoi ai-je besoin de cette donnée ? Si vous ne savez pas répondre, c'est du bruit. La seconde, c'est ce qu'elle appelle la pause de contexte : s'arrêter 30 secondes avant de décider et se demander sur quoi concentrer cette donnée, quelle réalité elle recouvre, ce que disent les personnes et comment l'intégrer à la décision. Sa conclusion : une entreprise est puissante si elle a des données, mais surtout si ses leaders sont entraînés à décider, à écouter et à rester humains.
