Beaucoup d'entreprises affichent le label Great Place to Work, mais reflète-t-il leur culture ou n'est-ce que de l'affichage ? Dans cet épisode de Jugando en Serio (en espagnol), Javier Sordo, directeur People Europe d'une entreprise tech mondiale (plus de 1 700 personnes en Europe), explique ce que mesure la certification Great Place to Work et pourquoi, sans cohérence, elle ne sert à rien.
Comment fonctionne la certification Great Place to Work
Sordo a obtenu sa première certification dans une start-up, pour vérifier que leur culture était celle d'un bon endroit où travailler. Dans son entreprise actuelle, c'était déjà la norme : cela aide à recruter et montre aux clients que leur fournisseur prend soin de ses équipes.
Le processus est simple : tous les salariés peuvent répondre à une enquête identique partout dans le monde. Un minimum de réponses est exigé, avec un pourcentage propre à chaque pays, car chacun est certifié séparément. Elle couvre culture, avantages, flexibilité, leadership ou communication ; le rapport indique si vous êtes certifié et où vous vous situez face à votre secteur ou votre pays.
Elle se renouvelle chaque année. Des scores minimaux donnent le label ; les meilleurs intègrent les classements Best Place to Work par taille d'entreprise, dévoilés lors d'une cérémonie.
Un label qui s'achète ?
Beaucoup y voient une pompe à fric : on paie, on l'obtient. Sordo dément avec une anecdote : lors d'une cérémonie Best Place to Work, un sponsor lui a demandé leur classement. Il l'ignorait, ce n'est pas révélé à l'avance, et le sponsor s'est étonné : « Ah, vous ne payez pas pour être là ? ».
On paie l'enquête et l'étude, pas le classement. La culture peut se mesurer en interne de bien des façons ; l'intérêt du label est de se comparer aux autres avec le même étalon. Et nul besoin de préparation : si vous êtes honnête, vous cherchez à écouter vos salariés.
Nous payons bien sûr la certification, pour que l'enquête et l'étude soient faites, mais nous sommes tous mesurés à la même aune. La méthode est très cohérente et très claire : nous jouons tous selon les mêmes règles.
La culture tient par la cohérence, pas par les affiches
Le label n'est pas une fin : la culture est une course de fond. Son entreprise repose sur des principes fondateurs forts, comme des effectifs très divers depuis plus de 30 ans ou la liberté de s'exprimer devant quiconque, ce qui surprend les nouveaux. La clé, selon Sordo : constance et exemplarité. Les slogans au mur ne servent à rien s'ils ne sont pas appliqués, et il faut recadrer ceux qui s'en écartent.
Tout commence au recrutement, avec un entretien culturel qui porte ce nom. Lors du sien, il a dû retourner des cartes allant d'une situation sociale ou politique à un dilemme d'éthique technologique. Pas de bonne ou de mauvaise réponse, mais des signaux d'alerte : dans un environnement divers, un commentaire sur l'origine ou l'orientation sexuelle de quelqu'un pèse lourd. Pour lui, ce fut l'un des éléments décisifs pour vouloir les rejoindre.
Viennent ensuite la formation continue des managers et un module annuel obligatoire sur le code de conduite, avec des canaux de signalement clairs pour tous.
Relier culture et business
Dans une entreprise dont le capital, ce sont les personnes, le lien avec le business est évident, selon Sordo : ils calculent ce que coûte, en temps et en argent, recruter un talent sur le marché tech, puis le perdre et le remplacer. Mais fidéliser ne fait pas tout : préserver la culture impose parfois des décisions difficiles.
Il ne s'agit pas seulement de fidéliser, mais de savoir qui l'on veut fidéliser. Pas tout le monde à tout prix, mais les personnes qui vous aident vraiment à préserver cette culture et le savoir-faire de l'entreprise.
Mesurer, écouter et agir
Obtenir la certification chaque année est un indicateur parmi d'autres. Son équipe mesure la culture par des enquêtes internes, par équipe client et pour toute l'entreprise, et suit l'eNPS d'une période à l'autre. L'essentiel : mettre l'accent là où il faut et le dire (« voici ce que nous avons entendu, voici ce que nous faisons »), voire co-construire des solutions avec les équipes.
Et pas d'obsession pour le classement : Sordo se souvient d'un patron mécontent d'une quatrième place, lui qui voulait être premier. La certification est la photo d'un instant, et se comparer aux autres n'est pas nécessaire. L'important est de ne pas clamer que les personnes sont au centre sans stratégie pour le rendre réel.
