Una alianza estratégica puede durar muchos años, pero los mercados, las direcciones de las compañías y las prioridades de cada socio cambian mucho antes. En este episodio de Entre Directores Comerciales, Óscar Burgueño, Business Development Director en Transitions Optical (grupo EssilorLuxottica), explica cómo gestiona alianzas con fabricantes de todo el mundo y qué señales le avisan de que algo no va bien.
Qué hace falta para gestionar alianzas estratégicas
Burgueño lleva 20 años en el sector de la salud visual y los últimos siete dedicado a alianzas entre fabricantes: acuerdos en los que una compañía aporta tecnología y la otra, acceso a un mercado o a un canal, con partners en Japón, Tailandia u otros países de Europa. Así entendida, la gestión de alianzas estratégicas tiene poco de vigilar un contrato y mucho de entender, año tras año, a la otra parte.
Para él, quien gestiona una alianza necesita experiencia que le dé seguridad sin condicionar sus decisiones, mente abierta, calma para evitar reacciones emocionales y resistencia a la frustración. Pero subraya dos cosas: escuchar, para defender con firmeza tus intereses sin dejar de entender los del partner, y transmitir credibilidad, que se gana con honestidad, transparencia y compromisos cumplidos.
El porqué, el qué y el cómo de una alianza
Burgueño analiza cada alianza en tres planos. El porqué es su fin último: compartir una tecnología, acceder a un mercado o a unos canales de distribución. El qué son los objetivos de negocio concretos, como cuota de mercado, crecimiento o beneficio. Y el cómo, los planes y las estrategias para conseguirlos.
Cuando una alianza se atasca, la pregunta decisiva es la del porqué: ¿sigue aportando el partner el valor estratégico que se buscaba? Si la respuesta es no, la alianza deja de ser relevante. Si el bloqueo está en el qué o en el cómo (planes, objetivos, plazos), se puede ajustar, y desbloquearlo, en su opinión, es tarea de quienes gestionan la alianza.
El KPI que revela la salud de una alianza
Hay señales evidentes, como no cumplir los objetivos de actividad, y otras más sutiles: recursos insuficientes, reuniones poco eficaces, planes que se acuerdan pero no se ejecutan o llegan tarde. Pero el indicador más claro, según Burgueño, está en casa del partner.
Cada año, tu partner fija los KPI de su propio negocio. Si el objeto de la alianza no aparece en ellos, ligado a una parte de los bonus o incentivos de su equipo, hay una señal de alarma. Sin ese objetivo al otro lado, es fácil que la alianza se quede en papel.
El indicador más claro sobre la salud de una alianza es este: el objeto de la alianza debería estar reflejado en los KPI que establece tu partner para su propio negocio, vinculados a una parte de los bonos o de los incentivos de su propio equipo.
Cómo reactivar una alianza estancada
Su primera medida es volver al principio que, para él, sostiene cualquier alianza: el enfoque consultivo. Consiste en escuchar y entender a fondo al partner (organización, visión, objetivos, fortalezas y debilidades) para que el valor que aportas quede integrado en sus prioridades. En relaciones que duran siete años o más, es fácil que esas prioridades hayan cambiado sin que nadie lo haya revisado.
Después toca revisar planes que quizá funcionaban hace años y ya están obsoletos, y dar paso a los equipos de ambas compañías. Una alianza abarca producción, calidad, finanzas o el área comercial, y nadie tiene todas las soluciones. Trabajar con task forces y por proyectos, y resistir la tentación de intervenir personalmente, deja espacio a los expertos.
Integración: cuando tu valor forma parte de los planes del partner
Los KPI de facturación pueden fallar un año sin que la alianza vaya mal. Para defenderla, Burgueño mira, además de los incentivos del partner, un concepto que le hizo evolucionar como gestor: la integración. El partner tiene sus propios planes comerciales y de marketing; si la tecnología que tú aportas forma parte de su plan de fidelización, de sus eventos o de su formación, y le sirve de palanca para su negocio, la alianza está sana.
Esa mirada larga le sirvió también ante los aranceles de Estados Unidos, que afectaron a sus alianzas globales: agilidad para ajustar términos sin perder el foco en el propósito.
Cuando hablamos de alianzas no hablamos de edificios ni de oficinas: hablamos de personas. Y la credibilidad que has conseguido crear y desarrollar es, en mi opinión, la base del sostenimiento y el desarrollo de las alianzas.
