Mientras muchos equipos comerciales viven pendientes del cierre del trimestre, hay sectores donde una venta tarda años en llegar. En este episodio de Entre Directores Comerciales, Víctor Manuel Rodríguez, director en Weir Minerals para el sur de Europa y el norte de África, explica cómo se gestiona un ciclo de venta largo en la minería y cómo se mantiene motivado a un equipo que no ve el resultado de inmediato.
Qué es un ciclo de venta largo en la minería
Weir Minerals fabrica equipos para procesos mineros, sobre todo bombas, y según Rodríguez el negocio está en los repuestos, por el enorme desgaste que sufren las máquinas. Un proyecto típico empieza con una petición de oferta a una lista corta de proveedores; si ganas, suministras, pones en marcha y buscas un contrato de mantenimiento de cuatro o cinco años.
Pero antes de esa oferta pueden pasar muchos años: desde que se descubre un yacimiento hay estudios de viabilidad, permisos y hasta cambios de gobierno. Lo normal, dice, son procesos de 10 a 12 años. En Europa, además, conseguir un permiso minero es casi imposible, así que la actividad se concentra en países como Chile, Perú, Canadá o Australia.
Seguir un proyecto escalón a escalón
Lo primero es saber que el proyecto existe, gracias a socios que aportan información y a la propia red de ventas, y averiguar qué compañía lo gestionará y qué ingeniería lo lleva.
Después, cada fase exige algo: en el estudio de previabilidad, por ejemplo, hay que dar al cliente el coste de los equipos, de su funcionamiento y de su mantenimiento. El gran riesgo es desaparecer en uno de esos pasos: si quien gestiona el proyecto te pierde de vista, estás fuera, y volver es mucho más difícil.
Tú no subes la escalera de un salto, tienes que ir escalón a escalón. Esos escalones están identificados, y en cada momento hay que hacer algo para que mi empresa siga ahí viva hasta el último momento y tenga la opción de ganar el proyecto.
El KPI que importa: un pipeline de calidad
Rodríguez se define como un vendedor «a la antigua». Con una tasa de conversión normal, del 5 al 10%, sabe que de diez oportunidades ganará una, y de veinte, probablemente dos.
Cada viernes, un comité revisa los proyectos nuevos y decide si seguir invirtiendo en ellos según su viabilidad técnica, los recursos, el margen y los riesgos. Si ese día hay tres, cuatro o cinco buenos proyectos, está tranquilo; si la reunión se cancela porque no hay ninguno, se pone muy nervioso.
Para mí lo más importante de un negocio es que genere un buen pipeline de oportunidades. Necesito que generen oportunidades de calidad y que les hagan el seguimiento. Luego ya es la empresa, con sus productos y sus servicios, la que aporta valor al cliente, que ganemos o no.
Cómo mantener el engagement del equipo
La oficina comercial también atiende el día a día de repuestos y mejoras de equipos, y eso le da pequeñas victorias diarias. El reto, según Rodríguez, es que el equipo levante la vista de vez en cuando y recuerde que también trabaja a largo plazo, en proyectos que no puede descuidar.
Con entre 100 y 200 personas en 23 países, su rutina es concreta: media hora cada lunes con cada responsable regional y un viaje internacional dos veces al mes para visitar oficinas, cenar con los equipos y ver clientes. Además, cree en hacer crecer los equipos desde abajo: el territory manager de España y Portugal entró como becario hace diez años.
Competir cuando el cliente mira el coste total
La fricción con el cliente llega al final, cuando compites con otros dos fabricantes de primer nivel que serán agresivos en precio porque también quieren los repuestos. Sus principales competidores son escandinavos, y ahora se suman fabricantes chinos cada vez más serios. Ni siquiera el final está garantizado: Rodríguez cuenta un proyecto de 6 millones de euros en Marruecos en el que el cliente asegura que Weir ha ganado y el contratista chino, que no.
Su argumento es el coste total de operación: una máquina con mejor tecnología consume menos repuestos, electricidad y agua, y los números salen cuando el cliente piensa a largo plazo. Por eso, en un sector con muy pocas empresas, Weir cuida sus cuentas clave a nivel global, con sponsors de alto nivel para cada una.
