Pendant que beaucoup d'équipes commerciales vivent au rythme du trimestre, dans certains secteurs une vente met des années à se conclure. Dans cet épisode d'Entre Directores Comerciales (en espagnol), Víctor Manuel Rodríguez, directeur chez Weir Minerals pour l'Europe du Sud et l'Afrique du Nord, explique comment on gère un cycle de vente long dans le secteur minier et comment garder motivée une équipe qui ne voit pas le résultat tout de suite.
À quoi ressemble un cycle de vente long dans les mines
Weir Minerals fabrique des équipements pour le traitement des minerais, surtout des pompes, et selon Rodríguez l'activité vit des pièces de rechange, tant l'usure des machines est forte. Un projet type commence par un appel d'offres adressé à une liste restreinte de fournisseurs ; si vous gagnez, vous livrez, mettez en service puis visez un contrat de maintenance de quatre ou cinq ans.
Mais bien des années peuvent précéder cet appel d'offres : après la découverte d'un gisement viennent études de faisabilité, permis, voire changements de gouvernement. La norme, dit-il, ce sont des processus de 10 à 12 ans. En Europe, obtenir un permis minier est presque impossible, si bien que l'activité se concentre au Chili, au Pérou, au Canada ou en Australie.
Suivre un projet marche après marche
Il faut d'abord savoir que le projet existe, grâce à des partenaires qui apportent l'information et au réseau commercial, puis découvrir quelle entreprise le pilotera et quelle ingénierie en a la charge.
Ensuite, chaque phase exige quelque chose : lors de l'étude de préfaisabilité, par exemple, il faut fournir au client le coût des équipements, de leur fonctionnement et de leur maintenance. Le grand risque est de disparaître à l'une de ces étapes : si celui qui pilote le projet vous perd de vue, vous êtes dehors, et revenir est bien plus difficile.
On ne monte pas l'escalier d'un bond, il faut y aller marche après marche. Ces marches sont identifiées, et à chaque moment il faut faire quelque chose pour que mon entreprise reste en lice jusqu'au bout et garde une chance de remporter le projet.
Le KPI qui compte : un pipeline de qualité
Rodríguez se définit comme un commercial « à l'ancienne ». Avec un taux de conversion normal, de 5 à 10 %, il sait que sur dix opportunités il en gagnera une, et sur vingt, sans doute deux.
Chaque vendredi, un comité passe en revue les nouveaux projets et décide s'il faut continuer à y investir selon la faisabilité technique, les ressources, la marge et les risques. S'il y a ce jour-là trois, quatre ou cinq bons projets, il est serein ; si la réunion est annulée faute de projets, il devient très nerveux.
Pour moi, le plus important dans une activité, c'est qu'elle génère un bon pipeline d'opportunités. J'ai besoin que l'équipe crée des opportunités de qualité et les suive. Ensuite, c'est à l'entreprise, avec ses produits et ses services, d'apporter de la valeur au client, qu'on gagne ou non.
Comment garder l'équipe engagée
Le bureau commercial gère aussi le quotidien des pièces de rechange et des améliorations d'équipements, ce qui lui offre de petites victoires chaque jour. Le défi, selon Rodríguez, est que l'équipe lève parfois la tête pour se rappeler qu'elle travaille aussi sur le long terme, sur des projets à ne pas négliger.
Avec 100 à 200 personnes dans 23 pays, sa routine est très concrète : une demi-heure chaque lundi avec chaque responsable régional et un voyage international deux fois par mois pour visiter les bureaux, dîner avec les équipes et voir des clients. Il croit aussi aux équipes qui grandissent par la base : le territory manager Espagne-Portugal est entré comme stagiaire il y a dix ans.
Se battre quand le client regarde le coût total
La friction avec le client arrive à la fin, face à deux autres fabricants de premier plan qui seront agressifs sur le prix parce qu'ils veulent eux aussi les pièces de rechange. Ses principaux concurrents sont scandinaves, rejoints par des fabricants chinois de plus en plus sérieux. Même la ligne d'arrivée n'est pas garantie : Rodríguez raconte un projet de 6 millions d'euros au Maroc où le client affirme que Weir a gagné, et l'ensemblier chinois, que non.
Son argument, c'est le coût total de possession : une machine plus avancée consomme moins de pièces, d'électricité et d'eau, et les chiffres parlent quand le client pense long terme. C'est pourquoi, dans un secteur qui compte très peu d'acteurs, Weir gère ses grands comptes à l'échelle mondiale, avec des sponsors de haut niveau pour chacun.
