Une alliance stratégique peut durer de nombreuses années, mais les marchés, les directions des entreprises et les priorités de chaque partenaire changent bien plus vite. Dans cet épisode d'Entre Directores Comerciales (en espagnol), Óscar Burgueño, Business Development Director chez Transitions Optical (groupe EssilorLuxottica), explique comment il gère des alliances avec des fabricants du monde entier et quels signaux l'alertent.
Ce qu'il faut pour gérer des alliances stratégiques
Burgueño travaille depuis 20 ans dans le secteur de la santé visuelle, dont les sept dernières années consacrées aux alliances entre fabricants : des accords où une entreprise apporte une technologie et l'autre l'accès à un marché ou à un canal, avec des partenaires au Japon, en Thaïlande ou ailleurs en Europe. Vue ainsi, la gestion des alliances stratégiques consiste moins à surveiller un contrat qu'à comprendre l'autre partie, année après année.
Selon lui, un gestionnaire d'alliances a besoin d'une expérience qui rassure sans dicter ses décisions, d'ouverture d'esprit, de calme pour éviter les réactions émotionnelles et d'une bonne résistance à la frustration. Mais il insiste sur deux points : écouter, pour défendre fermement ses intérêts tout en comprenant ceux du partenaire, et inspirer la crédibilité, qui se gagne par l'honnêteté, la transparence et le respect des engagements.
Le pourquoi, le quoi et le comment d'une alliance
Burgueño analyse chaque alliance sur trois plans. Le pourquoi, c'est sa finalité : partager une technologie, accéder à un marché ou à des canaux de distribution. Le quoi, les objectifs commerciaux précis : part de marché, croissance ou rentabilité. Et le comment, les plans et les stratégies pour y parvenir.
Quand une alliance bloque, la question décisive est celle du pourquoi : le partenaire apporte-t-il toujours la valeur stratégique recherchée ? Si la réponse est non, l'alliance n'a plus lieu d'être. Si le blocage porte sur le quoi ou le comment (plans, objectifs, délais), on peut l'ajuster, et c'est selon lui aux gestionnaires de l'alliance de le débloquer.
Le KPI qui révèle la santé d'une alliance
Certains signaux sont évidents, comme des objectifs d'activité non atteints ; d'autres plus discrets : ressources insuffisantes, réunions peu efficaces, plans décidés mais jamais exécutés ou livrés en retard. Mais l'indicateur le plus clair, selon Burgueño, se trouve chez le partenaire.
Chaque année, votre partenaire fixe les KPI de sa propre activité. Si l'objet de l'alliance n'y figure pas, lié à une partie des primes ou des incentives de son équipe, c'est un signal d'alerte. Sans cet objectif de l'autre côté, l'alliance risque de rester sur le papier.
L'indicateur le plus clair de la santé d'une alliance, c'est celui-ci : l'objet de l'alliance devrait figurer dans les KPI que votre partenaire fixe pour sa propre activité, liés à une partie des primes ou des incentives de sa propre équipe.
Comment relancer une alliance qui stagne
Son premier réflexe est de revenir au principe qui, selon lui, porte toute alliance : l'approche consultative. Il s'agit d'écouter et de comprendre en profondeur son partenaire (organisation, vision, objectifs, forces et faiblesses) pour que la valeur qu'on apporte s'intègre à ses priorités. Dans des relations qui durent sept ans ou plus, ces priorités ont pu changer sans que personne ne le vérifie.
Il faut ensuite revoir des plans efficaces autrefois mais devenus obsolètes, et laisser la main aux équipes des deux entreprises. Une alliance touche la production, la qualité, la finance ou le commercial, et personne n'a toutes les réponses. Travailler en task forces et en mode projet, et résister à la tentation d'intervenir soi-même, laisse la place aux experts.
L'intégration : quand votre valeur fait partie des plans du partenaire
Les KPI de chiffre d'affaires peuvent être manqués une année sans que l'alliance aille mal. Pour la défendre, Burgueño regarde aussi un concept qui a fait évoluer sa façon de gérer les alliances : l'intégration. Le partenaire a ses propres plans commerciaux et marketing ; si la technologie que vous apportez fait partie de son programme de fidélisation, de ses événements ou de ses formations, et sert de levier à sa propre activité, l'alliance est saine.
Cette vision l'a aussi aidé face aux droits de douane américains, qui ont touché ses alliances mondiales : ajuster les conditions avec agilité, sans perdre de vue la finalité.
Quand on parle d'alliances, on ne parle ni de bâtiments ni de bureaux : on parle de personnes. Et la crédibilité que vous avez su créer et développer est, à mon avis, la base qui permet de faire durer et grandir les alliances.
