Activación de partners: cómo convertir los acuerdos firmados en negocio real

Firmar un acuerdo con un partner da una alegría enorme, pero no factura: el negocio llega (o no) después, en la activación. En este episodio de Entre Directores Comerciales, Cyrille Torres, experto en alianzas que ha hecho crecer Papernest en España, explica por qué tantos acuerdos se quedan en papel y cómo decidir en cuáles merece la pena invertir.

Firmar no es activar

Algunas empresas han convertido el número de acuerdos firmados en un KPI y se olvidan de lo importante: que se activen y tengan impacto en el negocio. Torres lo conoce bien en Papernest, una asesoría que gestiona los contratos de luz, gas o internet cuando te mudas, presente en España, Francia e Italia. En España han firmado muchísimos acuerdos en los últimos años, y no todos se han activado.

Según Torres, la fricción no suele estar en la firma: una vez firmado, tienes enfrente a alguien que quiere lo mismo que tú. Los problemas llegan si el servicio baja de calidad o no se propone al cliente final como se había acordado. Vienen entonces reuniones sin solución y una frustración que crece hasta que alguien quiere abandonar. Otras veces, simplemente, el acuerdo no arranca.

Activación de partners: proactividad y plazos

Con la experiencia, dice Torres, aprendes a intuir qué acuerdos van a monetizar y cuáles tienen menos probabilidades. Pesa mucho la proactividad del partner al proponer tu servicio. Los bancos con los que trabajan lo ofrecen dentro de su app, en el momento oportuno, y eso funciona muy bien. En un marketplace o en un catálogo de ventajas para empleados, en cambio, eres una opción más entre muchas: el acuerdo se firma y hasta se activa, pero apenas monetiza.

El otro factor es el plazo. Si al firmar ya hay fecha de lanzamiento en dos semanas, todo el mundo está volcado en el acuerdo. Si se retrasa, las personas cambian, los objetivos de la empresa cambian y el acuerdo pierde presencia.

Un acuerdo perfecto que no generó nada

El mejor ejemplo es un fracaso. A finales de 2024, tras meses de negociación, Papernest firmó con un partner muy grande un acuerdo que debía ponerles por encima del business plan. La negociación fue impecable, pero internamente se daban un 50% de probabilidades. Salió mal: Papernest apostaba por proponer el servicio de forma proactiva y el partner, por el dato y el marketing digital, y las visiones se fueron separando.

Aun así, Torres le saca partido. El caso se ha convertido en un ejemplo interno de todo lo que se puede evitar en la activación. Y como el partner es muy conocido, el acuerdo firmado les ha dado visibilidad ante otros prospectos. Hace poco volvieron a hablar para intentarlo de nuevo.

Priorizar partners con la experiencia de todo el equipo

Torres reconoce que el éxito de un acuerdo no depende solo de su lado, pero su criterio se apoya en otros acuerdos y en su equipo de 12 personas, de adquisición a account managers y coordinadores. Cada uno ve al partner desde un ángulo distinto y el conocimiento se construye entre todos: por eso la comunicación es clave.

A los perfiles junior les avisa de que pasarán por todas las fases: reuniones que se caen, primeros acuerdos celebrados a lo grande y, más tarde, la pregunta incómoda de cuánto han generado de verdad. Su consejo: preguntar a los compañeros si un acuerdo vale la pena.

Firmar mucho o activar bien

Lo que más ha desaprendido Torres es la obsesión por firmar, que muchas empresas alimentan: según su ejemplo, de 100 acuerdos firmados sabes que solo se activarán 50 y monetizarán 40. Hoy busca el equilibrio entre firmar mucho asumiendo esa pérdida y firmar menos con una tasa de activación más alta.

La balanza depende de la fase de la empresa y del equipo: los account managers necesitan cuentas que retener, mientras que un equipo solo de ventas tiende a firmar y lanzar sin parar.