Muchas empresas viven obsesionadas con captar clientes nuevos mientras descuidan el potencial de los que ya tienen. En el primer episodio de Entre Directores Comerciales, Guillermo Iglesias, Head of Cross-Selling en Marsh, explica cómo se hace cross-selling B2B en grandes cuentas del sector asegurador y qué cambio de mentalidad necesita el equipo.
Por qué el cross-selling B2B se apoya en la confianza
Marsh es un broker de seguros: está entre el cliente y las aseguradoras, y trabaja con empresas grandes, a partir de unos 30 millones de euros de facturación, que necesitan cubrir desde daños materiales hasta responsabilidad civil o cyber. El equipo de Iglesias no capta clientes nuevos, sino que hace crecer los actuales. Y ese matiz importa: en el episodio se apunta que quizá el 80% de los ingresos de una compañía viene de su cartera actual.
Un cliente puede llegar por una oferta puntual, pero que siga contigo año tras año depende de la confianza, que cuesta mucho construir y es muy fácil de destruir. En seguros, el momento de la verdad es el siniestro: cuando se quema una fábrica, el cliente llama a su broker, y ahí es donde, según Iglesias, se genera valor de verdad.
Cuantos más ramos tengas de un cliente, más fidelizado lo tienes y más difícil es perderlo.
El gran bloqueo: el miedo a vender lo que no dominas
Cuando Iglesias llegó a Marsh, hace unos siete años, se encontró equipos muy especializados: ejecutivos de daños, de responsabilidad civil, de cyber. Cada uno gestionaba muy bien la relación con su cliente, pero le costaba ofrecer un ramo que no era el suyo, aunque la compañía tuviera consultoría, ingeniería y especialistas de todo tipo.
El cambio llegó con una idea sencilla: el ejecutivo no tiene que ser el experto ni vender el producto, sino detectar la necesidad y proponer al cliente quince minutos con el especialista adecuado. Iglesias lo describe como un clic en toda la organización.
Gestionamos muy bien el cliente, pero tenemos miedo a la venta, a lo que no conocemos. Tú no eres el experto: lo que haces es abrir puertas internamente a nuestros expertos. No tienes que venderle.
De reactivo a proactivo: formación y seguimiento
Antes, el key account manager era reactivo: aparecía si pasaba algo. Ahora tiene que tender puentes, y para eso necesita formación suficiente para mantener una conversación inteligente sobre cualquier ramo, sin ser experto. Según Iglesias, las primeras formaciones, de una hora con consultoría, no servían; lo útil fue pedir a los especialistas tres pistas concretas para detectar cada necesidad.
La otra pieza es el seguimiento. El cross-selling no se hace en la renovación, sino durante todo el año, con reuniones semanales para revisar oportunidades con cada ejecutivo y herramientas para generarlas: si un cliente no tiene póliza de crédito, hay que ir a proponérsela. Y hay que sincronizar tiempos: que una aseguradora quiera vender cyber no significa que sea lo que necesita un cliente cuya fábrica no tiene seguro de daños.
Vender soluciones cuando no hay salida fácil
Hace unos años, cuenta Iglesias, las primas de daños materiales subieron con fuerza, sobre todo en alimentación, y algunas aseguradoras dejaron de cubrir el sector tras una serie de incendios. En ese «mercado duro», clientes de toda la vida se quedaban sin seguro de un año para otro.
La respuesta fue mejorar los riesgos del cliente: llevar a los ingenieros de Marsh, explicar qué valora una aseguradora y buscar la opción más rentable. En un ejemplo que pone él mismo, en lugar de rociadores por 750.000 euros, quizá baste un plan de continuidad de negocio de 150.000 que la aseguradora también valora. Eso es, para Iglesias, vender soluciones y no pólizas: descubrir qué necesita de verdad el cliente, no colocar lo que toque vender.
Conocimiento, honestidad y empatía
Según Iglesias, Marsh tiene una tasa de retención superior al 90% y clientes que están con la firma desde 1975, cuando llegó a España. Las claves que destaca son el conocimiento, la honestidad para hablar claro en los momentos duros y la empatía. Quien habla con eslóganes sirve para una primera reunión, pero en la segunda le pillan.
También hay que adaptar la conversación al interlocutor (no es lo mismo un financiero que alguien de legal o de recursos humanos) y analizar lo que se gana tanto como lo que se pierde. Cada cliente ganado se comparte con el equipo, porque nadie gana un cliente solo.
