Todas las empresas tienen CRM, cuadros de mando y previsiones. Y aun así, en cada comité ventas defiende su pipeline, finanzas su prudencia y nadie se pone de acuerdo en qué número es el bueno. En este episodio de Entre Directores Comerciales, grabado en inglés, Josh Nightingale, director de Analytics en Semrush y antes en Amazon, explica cómo convertir los datos en conversaciones de negocio.
Simplicidad y coherencia antes que más datos
El equipo de Josh, seis analistas e ingenieros repartidos entre Estados Unidos y España, trabaja con ventas, finanzas, producto y dirección. Su trabajo es dar visibilidad al rendimiento comercial y convertirlo en información útil para decidir la estrategia.
En Amazon aprendió a preparar hojas de métricas de 30 páginas que los directivos leían en silencio durante 20 minutos antes de debatir. Pero eso no funciona en todas partes. Fuera de una cultura así, lo que mueve una reunión de dirección es la sencillez: pocas métricas, coherentes, y una narrativa que el directivo no tenga que descifrar.
Una reunión está fallando si ya estáis discutiendo los datos. Significa que no has hecho la preparación adecuada ni te has alineado con las personas adecuadas.
La reunión se gana antes de la reunión
Antes de cualquier comité importante, Josh se reúne por separado con las personas clave: esta es la métrica, esto es lo que voy a presentar, ¿estás de acuerdo? Sobre todo cuando hay áreas con cifras distintas que, en realidad, tienen razón las dos. Si aun así salta la discusión en la sala, la corta: «Lo vemos aparte y os lo traigo en esta fecha».
También pide sentido común con las reuniones: muchas podrían ser un mensaje de Slack o un correo. El trabajo del líder es detectar las que de verdad importan, preparar al equipo y llegar con las métricas de respaldo en el bolsillo.
Dos cifras con el mismo nombre
Al llegar a su empresa actual, finanzas y ventas daban números distintos de ingresos y cada conversación acababa en «¿cuál es la cifra?». Un pequeño equipo de ingenieros investigó la diferencia y descubrió que eran dos métricas de ingresos diferentes que se llamaban igual.
La solución fue tan simple como renombrarlas y explicar la diferencia a la dirección en pocas palabras. Josh lo ha visto cuatro o cinco veces en su carrera, y ese cambio le dio a su equipo la credibilidad que necesitaba para construir la capa de analítica.
No ganas credibilidad demostrando en una reunión que tienes razón sobre cómo se calculan tus métricas.
Ventas y marketing, un único objetivo
La pregunta de quién cerró la venta, si marketing o ventas, enfrenta a los equipos en muchas empresas. Josh vio en Amazon cómo esa discusión sobre atribución dio paso a un objetivo compartido. En la venta enterprise no hay un clic que lo explique todo: puede haber 50 personas en una cuenta y la tarea es colectiva. Ahí, dice, nace la función de demand generation, que se sienta con ventas a trabajar listas de cuentas y hace de puente con marketing.
Semrush está pasando de un modelo de crecimiento guiado por el producto a uno guiado por ventas. La razón es la complejidad: cuanto más sofisticada es la solución, más acompañamiento necesita el cliente para tener éxito con ella. Y eso cambia las métricas: ya no basta con usuarios, hay que mirar cuentas, nuevos logos y expansión.
Elegir tus batallas y aprender lo técnico
Josh viene de la ingeniería, donde se defendía un diseño ante un tribunal sin emociones. En el mundo de negocio aprendió, con algún golpe en reuniones de alto nivel, que hay que elegir cuándo rebatir. Si cuestionan tus métricas y sabes que son correctas, mantén tu postura, sea quien sea. Si alguien se equivoca y no aporta a la reunión, mejor hablarlo en privado y entender su punto de vista.
Sobre la IA, es claro: permite hacer una presentación cinco veces más rápido, pero hace falta una persona que aporte criterio y cuide los detalles. Y frente al miedo a que la IA sustituya los perfiles técnicos, ve lo contrario: quien entiende sistemas y números gana peso. Su consejo es aprender SQL básico en una tarde y dejar que la IA haga el resto, sin olvidar la inteligencia emocional.
