Modelo Kirkpatrick: los 4 niveles para medir el ROI de la formación

Cada año llega la misma pregunta desde Dirección o desde Finanzas: ¿qué hemos sacado de todo lo que hemos invertido en formación? Y casi siempre se responde con lo mismo: el número de horas impartidas, el porcentaje de asistencia y una nota media de satisfacción. Son datos fáciles de conseguir, pero no contestan a la pregunta. Que a la gente le guste un curso no significa que trabaje mejor después.

El modelo Kirkpatrick nació precisamente para cerrar esa distancia. Más de sesenta años después de su publicación, sigue siendo el marco más usado para evaluar la formación en las empresas, y la base sobre la que se calcula su retorno.

Qué es el modelo Kirkpatrick

El modelo Kirkpatrick es un marco para evaluar la formación en cuatro niveles sucesivos: la reacción de los participantes, lo que han aprendido, si cambian su comportamiento en el trabajo y qué resultados produce ese cambio en el negocio. Lo propuso Donald Kirkpatrick en una serie de artículos publicados en 1959, y desde entonces se ha convertido en la referencia del sector.

Su idea central es sencilla: cada nivel es condición del siguiente, pero no lo garantiza. Una persona puede salir encantada de un taller y no haber aprendido nada. Puede aprender y no aplicarlo. Y puede aplicarlo sin que se note en ningún indicador, si la formación no apuntaba a lo que el negocio necesitaba. Medir solo el primer nivel es como evaluar una campaña de ventas por lo bonitos que eran los folletos.

Los 4 niveles del modelo Kirkpatrick

Nivel 1: reacción

Es el nivel que casi todas las empresas ya miden, y tiene más valor del que se le suele dar, siempre que se pregunte bien. «¿Te ha gustado el curso?» aporta poco. «¿Qué vas a aplicar la semana que viene?» o «¿En qué situación de tu trabajo te va a servir esto?» dicen mucho más, porque anticipan si habrá transferencia. Una reacción negativa es una señal de alarma; una positiva, solo un buen comienzo.

Nivel 2: aprendizaje

Aquí se comprueba si los participantes saben o saben hacer algo que antes no sabían. La forma más sólida es medir antes y después con la misma prueba, así se distingue lo aprendido de lo que ya se sabía. Para habilidades como negociar, dar feedback o atender una queja, un test de conocimientos se queda corto: hace falta verlas en acción, con ejercicios prácticos o simulaciones. Para fijar el nivel que esperas en cada competencia, la taxonomía de Bloom es una buena herramienta, y la evaluación formativa te permite corregir el rumbo durante la formación, sin esperar al final.

Nivel 3: comportamiento

Es el nivel decisivo y el que más empresas se saltan. Que alguien sepa hacer algo no garantiza que lo haga cuando vuelve a su puesto, con la presión del día a día y los hábitos de siempre. Medirlo exige implicar a los mandos: son quienes pueden observar si el cambio se produce y quienes, con su apoyo o su indiferencia, más influyen en que ocurra. Si el comportamiento no cambia, la causa no siempre está en la formación. A veces el proceso, las herramientas o los incentivos empujan en la dirección contraria.

Nivel 4: resultados

El último nivel conecta la formación con lo que le importa a la dirección: más ventas, menos errores, menos rotación, clientes más satisfechos. Es el más difícil de medir porque en esos indicadores influyen muchos factores a la vez. Por eso conviene fijar desde el principio qué indicador se espera mover y, si es posible, comparar con un grupo que no haya recibido la formación o con la evolución anterior del mismo equipo.

Del nivel 4 al ROI: el modelo de Phillips

Kirkpatrick no habla de dinero. Fue Jack Phillips quien, años después, añadió un quinto nivel para expresar el impacto en términos económicos: el retorno de la inversión. La fórmula es la de cualquier inversión:

ROI (%) = (beneficios netos de la formación − costes de la formación) ÷ costes de la formación × 100

Un ejemplo ilustrativo: si un programa de ventas cuesta 20.000 euros entre licencias, horas de los participantes y gestión, y el margen adicional que puede atribuirse a la formación es de 50.000 euros, el ROI es del 150 %. Por cada euro invertido se recuperan 1,5 euros además del euro invertido.

La parte difícil no es la fórmula, sino la palabra «atribuirse». Para que el cálculo sea creíble hay que aislar el efecto de la formación de otros factores, como una campaña de marketing o un cambio de mercado. Phillips propone varias vías: grupos de control, análisis de tendencias o la estimación de los propios participantes y sus mandos, corregida por el grado de confianza que tienen en ella. Y conviene incluir todos los costes, también las horas que la plantilla dedica a formarse, que suelen ser el gasto más alto y el que más se olvida.

No todos los programas necesitan llegar al ROI. Calcularlo exige tiempo, así que tiene sentido reservarlo para las iniciativas más costosas o estratégicas. Si quieres profundizar en el cálculo, tienes nuestra guía para medir el ROI de los programas de capacitación y, si tu programa usa videojuegos o gamificación, el artículo sobre cómo medir el ROI de la gamificación en la formación. También puedes descargar nuestro whitepaper sobre cómo medir el impacto de la formación con el método Kirkpatrick.

Cómo aplicar el modelo Kirkpatrick paso a paso

1. Empieza por el final

Los propios continuadores del modelo, Jim y Wendy Kirkpatrick, recomiendan planificarlo al revés: primero el resultado de negocio que se quiere mover (nivel 4), después los comportamientos que lo harán posible (nivel 3), luego lo que hay que aprender para adoptarlos (nivel 2) y, por último, cómo lograr que la experiencia sea relevante (nivel 1). Si ese punto de partida no está claro, conviene hacer antes una detección de necesidades de capacitación.

2. Define los indicadores antes de formar

Cada nivel necesita su indicador y su punto de partida. Sin una medición previa no hay forma de demostrar el cambio. Este paso encaja de forma natural en el plan de formación de la empresa.

3. Implica a los mandos desde el principio

Son imprescindibles para el nivel 3. Explícales qué comportamientos deben observar, dales una forma sencilla de registrarlos y acuerda con ellos cuándo lo harán.

4. Mide en el momento adecuado

La reacción se mide al terminar; el comportamiento, semanas después; los resultados, meses después. Medir el nivel 3 al día siguiente del curso no tiene sentido: el cambio todavía no ha tenido tiempo de producirse. Y tampoco conviene esperar demasiado, porque lo aprendido se pierde rápido si no se practica, como explica la curva del olvido de Ebbinghaus.

5. Usa los datos para decidir

La evaluación solo vale si cambia algo: mantener un programa, ajustarlo o retirarlo. Comparte los resultados con quienes deciden el presupuesto, también cuando no son buenos.

Errores frecuentes al evaluar la formación

• Quedarse en el nivel 1. La satisfacción es fácil de medir y agradable de presentar, pero no demuestra impacto.
• Evaluar sin un punto de partida. Si no sabes cómo estaba el equipo antes, cualquier dato posterior es difícil de interpretar.
• Atribuir a la formación todo lo que mejora. Un aumento de ventas tras un curso puede deberse a muchas cosas. Sin aislar el efecto, el ROI pierde credibilidad.
• Olvidar el coste del tiempo. Las horas que la plantilla pasa formándose suelen costar más que el propio curso.
• Medir sin intención de actuar. Si los resultados no van a cambiar ninguna decisión, la evaluación es un trámite.

Kirkpatrick y la formación práctica

El modelo deja una lección clara: el salto difícil está entre el nivel 2 y el 3, entre saber y hacer. Las formaciones que más facilitan ese salto son las que hacen practicar en situaciones parecidas al trabajo real, porque la persona ya ha aplicado la habilidad antes de volver a su puesto. Lo explicamos en nuestro artículo sobre simulation training y en el del ciclo de Kolb.

En el catálogo de Game Strategies hay más de 70 videojuegos y simuladores para practicar habilidades como la negociación, el liderazgo o la atención al cliente, en hasta 20 idiomas. Pide tu demo y te enseñamos cómo encajarlos en tu plan de formación.

Preguntas frecuentes